Kiến thức Xây dựng và phát triển thương hiệu tại KMF BRANDING
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Thứ Bảy, 3 tháng 8, 2013

THẤU HIỂU MARKETING TỪ A ĐẾN Z (PHẦN 8)

SMO - THẤU HIỂU MARKETING TỪ A ĐẾN Z (PHẦN 8)

Vào thời điểm SMO đăng bài này, chắc hẳn các bạn, các doanh nghiệp đang phải chứng kiến một sự suy thoái kinh tế nặng nề của nền kinh tế Việt Nam. Chúng ta đã trải qua năm 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 một cách khó khăn. Đã có rất rất nhiều doanh nghiệp phải tuyên bố phá sản, và số nhiều còn lại đang trong tình trạng khốn đốn. Bài viết này SMO xin chia sẻ với các bạn, các doanh nghiệp một khía cạnh rất nhỏ - Tiếp thị trong thời kỳ suy thoái. Hy vọng sau khi đọc bài viết các bạn, các doanh nghiệp sẽ có sự lựa chọn và định hình đúng cho doanh nghiệp của mình.


Recession Marketing – Tiếp thị trong thời kỳ suy thoái
Gặp thời kỳ suy thoái, hầu hết công ty vội vàng cắt giảm chi phí, quảng cáo là phần bị cắt trước nhất. Những người trong ban quản trị cấp cao (hầu hết là người làm công tác tài chính) không tin vào quảng cáo, song dù sao thì họ cũng không phản đối nó là một hình thức bảo hiểm mang tính phòng thủ, chứ không phải là yếu tố tạo ra lợi nhuận. Họ đã lập ra toàn bộ kinh phí tiếp thị dựa trên tỷ lệ phần trăm của doanh thu mong muốn, và khi doanh thu sụt giảm, họ có lý do để cắt giảm chi phí tiếp thị. Nhưng điều này bộc lộ sự phi lý của việc tính chi phí tiếp thị dựa vào doanh thu mong muốn, giống như đặt cỗ xe trước con ngựa vậy. Người ta không thể biết được doanh thu mong muốn nếu không ấn định kinh phí tiếp thị trước. Kinh phí tiếp thị là nguyên nhân, không phải là kết quả. Ấn định kinh phí tiếp thị cao hơn và bạn sẽ có được doanh thu mong muốn cao hơn.

Tổng giám đốc điều hành Kmart quyết định cắt giảm chi phí tiếp thị của Kmart khi gặp thời kỳ suy thoái. Kết quả thật tai hại, Kmart mất doanh thu nhiều hơn so với phần chi phí tiếp thị tiết kiệm được vì khách hàng chuyển sang mua ở Target và Wal-mart.

Khi suy thoái diễn ra, Tổng giám đốc nên chỉ định một ủy ban nhiều thành phần để họp để đề xuất những việc công ty nên làm nhằm giảm chi phí. Ủy ban này nên xem xét những công cụ quảng bá, kênh phân phối, phân khúc thị trường, khách hàng, khu vực địa lý mà các hoạt động và phí tổn có thể được cắt giảm một cách an toàn. Công ty nào cũng có những khâu yếu kém trong vấn đề khuyến mãi, kênh phân phối, phân khúc thị trường, khách hàng và khu vực địa lý. Suy thoái là lúc phải dọn dẹp lại mọi việc cho ngăn nắp.

Vấn đề cơ bản là trong các thời kỳ thuận lợi, các công ty phát triển lớp mỡ thừa (organization fat). Họ mua nhiều đồ đạc đắt tiền, chi tiền cho các thẻ hội viên câu lạc bộ đắt giá, sám máy bay riêng cho công ty, thuê nhiều cố vấn, và không hề tiết kiệm. Rồi họ đau đớn giảm biên chế một số lượng lớn nhân viên khi gặp thời kỳ suy thoái.
SMO - Đường phát triền của doanh nghiệp
Bạn chọn phát triển theo DN.A hay DN.B?

Công ty có thể tiết kiệm tiền bằng cách cho nhân viên bán hàng sang sử dụng các chuyến bay và ở khách sạn hạng thường. Họ có thể cố gắng thương lượng lại các  hợp đồng mua hàng. Họ có thể hõa các dự án nghiên cứu và phát triển dài hạn và tạm dừng các dự án lớn. Họ có thể cố gắng tắng tốc độ thu hồi tiền vào và thanh toán ra chậm lại.

Trong suốt thời kỳ suy thoái, nhiều công ty vội vã thực hành cắt giảm chi phí. Nhưng khi làm bất cứ việc gì, họ nên tuân theo hai nguyên tắc. Đầu tiên, đừng làm tổn hại mục tiêu giá trị khách hàng. Họ mua hàng của bạn với một niềm kỳ vọng nhất định về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Đừng làm sút giảm kinh nghiệm mua sắm mà khách hàng vẫn hằng kỳ vọng. Thứ hai, đừng tùy tiện chuyển gánh nặng chi phí sang nhà cung cấp và các nhà buôn bán mà không có sự bàn bạc thống nhất với họ. Nếu bạn làm tổn thương mục tiêu giá trị đối tác, họ sẽ bắt đầu chuyển sang làm ăn với đối thủ cạnh tranh của bạn.

Công ty nên xem xét việc tạm thời giảm giá bán, cho dù việc đó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận. Giữ được khách hàng vẫn tốt hơn là để họ chuyển sang và dùng thử sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bởi vì khi có suy thoái kinh tế, khách hàng rất nhạy cảm về giá cả, nhượng bộ ban đầu về giá là điều nên làm.

Một số công ty khôn ngoan thay vì cắt giảm chi phí, họ có thể duy trì hoặc thậm chí tăng ngân sách để chộp lấy thị phần từ những đối thủ đang thu hẹp nguồn ngân sách. Một công ty có thực lực sẽ thấy suy thoái như một cơ hội để tăng trưởng do sự bất lợi của đối thủ. Một kết quả nghiên cứu cho thấy các công ty duy trì cho tiếp thị trong suốt thời kỳ suy thoái sẽ nổi lên mạnh mẽ hơn sau đó so với những công ty không làm điều đó.

Những công ty thông minh hơn nữa sẽ xây dựng một văn hóa tiết kiệm không chỉ thời kỳ suy thoái mà lúc nào cũng vậy. Winnebago Industries, nhà sản xuất xe giải trí hàng đầu ở Hoa Kỳ, dựng nên sự căn cơ tiết kiệm như là tâm điểm văn hóa của công ty. Mỗi tuần, một giải thưởng tiết kiệm chi phí bằng tiền được trao cho những ai có đề xuất tiết kiệm chi phí. Vì Winnebago lúc nào cũng thực hành công việc kinh doanh gọn nhẹ, nên khi có suy thoái nó cũng chỉ cần điều chỉnh đôi chút thôi.


Xem thêm các phần khác:

BÀI VIẾT XEM NHIỀU NHẤT TRONG TUẦN

ƯU ĐÃI LỚN - GIẢM GIÁ SÂU